Оставьте заявку и наш менеджер свяжется с вами!
Нажимая на кнопку «Отправить заявку» вы соглашаюсь с Политикой конфиденциальности данного сайта
управления Банка Агророс
Статья-интервью Дмитрия Кондрацкова, Председателя Правления Банка «Агророс»
Система управления Банка Агророс
на старте
История началась в 2010 году, я долго искал для банка систему управления, которая помогла бы уйти от завала, текучки и ручного управления. О росте даже не имело смысла говорить. Мы пробовали KPI, классический регулярный менеджмент, менеджмент 2.0. Люди выгорали, при этом выдающегося результата не было.
Это подтолкнуло к поиску совершенно новых методов управления. В этот же период Дмитрий услышал о современных методах гибкого управления, которые объединены в рамках Agile.
Мы заслали на курс сотрудника. По возвращении он поставил печать: Это у нас в банке не заработает! Близко не подходите. Для меня это стало красной тряпкой!
Я решил узнать об этой методологии сам. В Москве познакомился с основателем ScrumTrek Асхатом Уразбаевым, а через некоторое время было организовано обучение по Agile и Objective and Key Results внутри банка.
что было сделано
Позже мы провели диагностику людей, бизнес-процессов, денежных потоков. Приступили к улучшению процессов и обновлению команды — пять человек из топ-команды ушло. Чтобы раскачать команду и бизнес мы встречались по субботам на еженедельной основе.
В 2020 грянула пандемия. Инвестиции, прозрачность и гибкие методологии позволили банку перестроить процессы за неделю. В конце этого же года мы наконец-то сформировали новую команду топ-менеджеров.
В 2018 году к нам подключился Анатолий Коротков, он помог нам собрать Unit-экономику, выработать ключевые точки роста бизнес-модели.
Быстрого эффекта это не дало. Основная причина — сопротивление людей изменениям, вдобавок, обученных людей начали хантить.
Осталось только воплотить их в жизнь. Мы сформировали стратегическую команду, в которой Анатолий стал одновременно ментором и трекером.
В начале 2021 года мы решили подойти к стратегии системно, наладить ее регулярное обновление и исполнение. Анатолию, чтобы решить все сложности, необходимо было погрузиться до уровня конкретного исполнителя.
Это подтолкнуло к поиску совершенно новых методов управления. В этот же период Дмитрий услышал о современных методах гибкого управления, которые объединены в рамках Agile.
Мы заслали на курс сотрудника. По возвращении он поставил печать: Это у нас в банке не заработает! Близко не подходите. Для меня это стало красной тряпкой!
что было сделано
Я решил узнать об этой методологии сам. В Москве познакомился с основателем ScrumTrek Асхатом Уразбаевым, а через некоторое время было организовано обучение по Agile и Objective and Key Results внутри банка.
Позже мы провели диагностику людей, бизнес-процессов, денежных потоков. Приступили к улучшению процессов и обновлению команды — пять человек из топ-команды ушло. Чтобы раскачать команду и бизнес мы встречались по субботам на еженедельной основе.
В 2020 грянула пандемия. Инвестиции, прозрачность и гибкие методологии позволили банку перестроить процессы за неделю. В конце этого же года мы наконец-то сформировали новую команду топ-менеджеров.
В 2018 году к нам подключился Анатолий Коротков, он помог нам собрать Unit-экономику, выработать ключевые точки роста бизнес-модели.
Быстрого эффекта это не дало. Основная причина — сопротивление людей изменениям, вдобавок, обученных людей начали хантить.
Осталось только воплотить их в жизнь. Мы сформировали стратегическую команду, в которой Анатолий стал одновременно ментором и трекером.
В начале 2021 года мы решили подойти к стратегии системно, наладить ее регулярное обновление и исполнение. Анатолию, чтобы решить все сложности, необходимо было погрузиться до уровня конкретного исполнителя.
После года интенсивной работы Анатолий стал советником по стратегии, произошла смена роли с консультанта на внутреннего руководителя.
Была проведена очень плотная работа с департаментами:
Маркетинг: команда работала, банк фокусировался на комфорте и поддержке как клиентов, так и сотрудников.
Анатолий Коротков
HR: под новую стратегию потребовались новые руководители на всех уровнях, с другими компетенциями.
Мы отказались от стереотипного подхода руководитель должен получать больше члена его команды. Если специалист показывал результаты, то получал больше, чем руководитель.
Мы наладили адаптивную итеративную работу со стратегией
Выбрали стратегическую команду
Ввели регулярный трекинг исполнения стратегии
Каждый итеративный цикл занимал
от 1 до 3 месяцев.
от 1 до 3 месяцев.
В феврале 2022 появились новые возможности, мы обновили стратегию и побежали дальше.
- Куда идем;
- К каким цифрам;
- На каких инструментах будем зарабатывать.
Сначала верхне-уровневыми мазками определили черновик стратегии
- Провели исследование и решили, что надо сделать;
- Проработали риски;
- Сделали;
- Поправили план действий или стратегию.
Запустили итеративный процесс стратегирования внутри направлений
результаты
рост прибыли
Х
5
Это была цель на пять лет, мы же достигли ее за полтора года. Мы открыли шесть офисов за год, и это в тот момент, когда банковская индустрия замерла. Также обновили ИТ-ландшафт, запустив сильный ИТ-департамент.
