Данная статья продолжает серию материалов, посвященных инструментам, которые помогают формированию адаптивной стратегии.
В этой статье:
✔️ Обсудим, какими навыками должен обладать современный топ-менеджер, чтобы участвовать в стратегировании.
⭐ Рассмотрим чек-лист оценки стратегических навыков.
⚡ Разберем, как протестировать чек-лист на себе, а потом на вашей команде топ-менеджеров.
После прочтения вы сможете оценить вашу команду топ-менеджеров по степени владения стратегическими навыками.
Материал является переводом раздела специального выпуска Harvard Business Review 2023, посвященного стратегическому мышлению.
В этой статье:
✔️ Обсудим, какими навыками должен обладать современный топ-менеджер, чтобы участвовать в стратегировании.
⭐ Рассмотрим чек-лист оценки стратегических навыков.
⚡ Разберем, как протестировать чек-лист на себе, а потом на вашей команде топ-менеджеров.
После прочтения вы сможете оценить вашу команду топ-менеджеров по степени владения стратегическими навыками.
Материал является переводом раздела специального выпуска Harvard Business Review 2023, посвященного стратегическому мышлению.
✔️ Какими навыками должен обладать топ-менеджер, чтобы участвовать в процессе выработки стратегии
В исследовании Wharton School, где приняли участие 20 000 топ-менеджеров, были определены 6 ключевых навыков, которые позволяют мыслить стратегически:
— Предвидеть изменения в окружении.
— Бросать вызов статус-кво.
— Интерпретировать и переосмыслять входящую информацию.
— Принимать решения на основе разных вариантов.
— Синхронизировать разные точки зрения.
— Постоянно учиться, в том числе на провалах.
Обычно в бизнес-литературе описывается один навык в изоляции, максимум 2-3 вместе. Наш опыт говорит о том, что в условиях сильной неопределенности все 6 важны и пренебрежение этим может стоить жизни компании или вашей карьере.
В статье мы разберем каждый в деталях.
Стратегический лидер нового типа — тот, кто одновременно решителен и гибок, упорен перед лицом неудач, способен стратегически реагировать на изменения окружающей среды - научился применять все шесть навыков одновременно.
Такого лидера можно смело назвать Адаптивным стратегическим лидером.
Есть ли у вас правильные сети, которые помогут вам увидеть возможности раньше, чем это сделают конкуренты? Комфортно ли вам оспаривать свои собственные и чужие предположения? Можете ли вы заставить разнородную группу присоединиться к общему видению? Учитесь ли вы на ошибках?
Отвечая на подобные вопросы, вы получите четкое представление о своих способностях в каждой области.
Чек-лист в конце этой статьи поможет вам оценить свои сильные и слабые стороны, устранить недостатки и оптимизировать весь набор лидерских качеств.
Давайте рассмотрим каждый навык по очереди.
В исследовании Wharton School, где приняли участие 20 000 топ-менеджеров, были определены 6 ключевых навыков, которые позволяют мыслить стратегически:
— Предвидеть изменения в окружении.
— Бросать вызов статус-кво.
— Интерпретировать и переосмыслять входящую информацию.
— Принимать решения на основе разных вариантов.
— Синхронизировать разные точки зрения.
— Постоянно учиться, в том числе на провалах.
Обычно в бизнес-литературе описывается один навык в изоляции, максимум 2-3 вместе. Наш опыт говорит о том, что в условиях сильной неопределенности все 6 важны и пренебрежение этим может стоить жизни компании или вашей карьере.
В статье мы разберем каждый в деталях.
Стратегический лидер нового типа — тот, кто одновременно решителен и гибок, упорен перед лицом неудач, способен стратегически реагировать на изменения окружающей среды - научился применять все шесть навыков одновременно.
Такого лидера можно смело назвать Адаптивным стратегическим лидером.
Есть ли у вас правильные сети, которые помогут вам увидеть возможности раньше, чем это сделают конкуренты? Комфортно ли вам оспаривать свои собственные и чужие предположения? Можете ли вы заставить разнородную группу присоединиться к общему видению? Учитесь ли вы на ошибках?
Отвечая на подобные вопросы, вы получите четкое представление о своих способностях в каждой области.
Чек-лист в конце этой статьи поможет вам оценить свои сильные и слабые стороны, устранить недостатки и оптимизировать весь набор лидерских качеств.
Давайте рассмотрим каждый навык по очереди.
Навык «Предвидеть изменения в окружении»
Большинство организаций и руководителей плохо разбираются в выявлении угроз и возможностей своего бизнеса:
— руководство Nokia упустило угрозу резкого роста популярности современных смартфонов Android и iPhone,
— руководство Lego пропустило электронную революцию в игрушках и играх.
Стратегические лидеры, напротив, постоянно бдительны, оттачивая свою способность предвидеть, сканируя окружающую среду в поисках сигналов перемен. Мы работали с генеральным директором по имени Александр, который заработал себе репутацию отличного антикризисного менеджера в компаниях тяжелого производства. Он великолепно реагировал на кризисы и устранял их. После того, как ему удалось сотворить настоящее «экономическое чудо» в период кризиса 3 года назад, компания пережила резкий рост. Но после того, как цикл достиг своего пика, спрос на рынке резко снизился, застав Александра врасплох. Ему нужно было рассмотреть множество сценариев и собрать информацию из различных источников, чтобы предвидеть, куда движется его отрасль.
Большинство организаций и руководителей плохо разбираются в выявлении угроз и возможностей своего бизнеса:
— руководство Nokia упустило угрозу резкого роста популярности современных смартфонов Android и iPhone,
— руководство Lego пропустило электронную революцию в игрушках и играх.
Стратегические лидеры, напротив, постоянно бдительны, оттачивая свою способность предвидеть, сканируя окружающую среду в поисках сигналов перемен. Мы работали с генеральным директором по имени Александр, который заработал себе репутацию отличного антикризисного менеджера в компаниях тяжелого производства. Он великолепно реагировал на кризисы и устранял их. После того, как ему удалось сотворить настоящее «экономическое чудо» в период кризиса 3 года назад, компания пережила резкий рост. Но после того, как цикл достиг своего пика, спрос на рынке резко снизился, застав Александра врасплох. Ему нужно было рассмотреть множество сценариев и собрать информацию из различных источников, чтобы предвидеть, куда движется его отрасль.
Улавливать слабые сигналы необходимо и внутри организации, и за ее пределами. Постоянное общение с вашими клиентами и партнерами даст вам понимание их точек зрения.
Команда Александра, проанализировав возможности за пределами основного бизнеса, диверсифицировала свой портфель продуктов и приобрела компанию на смежном рынке, где спрос был выше и менее подвержен волатильности.
Чтобы улучшить навык «Предвидеть»:
• Постоянно говорите со своими клиентами, поставщиками и другими партнерами, чтобы понять их проблемы.
• Проводите маркетинговые исследования и бизнес-моделирование, чтобы понять перспективы конкурентов, оценить их вероятную реакцию на новые инициативы или продукты и спрогнозировать потенциальные прорывные предложения.
• Используйте сценарное планирование, чтобы представить различные возможности и подготовиться к неожиданностям.
• Посмотрите на быстрорастущего конкурента и проанализируйте предпринятые им действия, которые вас озадачивают.
• Перечислите клиентов, которых вы недавно потеряли, и попытайтесь выяснить почему.
• Посещайте конференции и мероприятия в других отраслях или функциях.
Чтобы улучшить навык «Предвидеть»:
• Постоянно говорите со своими клиентами, поставщиками и другими партнерами, чтобы понять их проблемы.
• Проводите маркетинговые исследования и бизнес-моделирование, чтобы понять перспективы конкурентов, оценить их вероятную реакцию на новые инициативы или продукты и спрогнозировать потенциальные прорывные предложения.
• Используйте сценарное планирование, чтобы представить различные возможности и подготовиться к неожиданностям.
• Посмотрите на быстрорастущего конкурента и проанализируйте предпринятые им действия, которые вас озадачивают.
• Перечислите клиентов, которых вы недавно потеряли, и попытайтесь выяснить почему.
• Посещайте конференции и мероприятия в других отраслях или функциях.
Навык «Бросать вызов статус-кво»
Стратегические лидеры ставят под сомнение статус-кво. Они бросают вызов своим собственным и чужим предположениям и поощряют различные точки зрения. Только после тщательного обдумывания и рассмотрения проблемы с разных точек зрения они предпринимают решительные действия. Это требует терпения, мужества и непредубежденности.
Рассмотрим Дмитрия, президента подразделения энергетической компании, который был непреклонен в своих действиях и избегал рискованных или запутанных ситуаций.
Столкнувшись с трудной проблемой, например, как объединить бизнес-подразделения для оптимизации расходов, он собирал всю доступную информацию и уединялся в своем кабинете. Его решения, хотя и были хорошо продуманы, редко оказывались новаторскими. В случае с консолидацией он полностью сосредоточился на двух похожих и неэффективных предприятиях, вместо того, чтобы рассматривать более смелую реорганизацию, которая упорядочила бы деятельность всего подразделения. Когда ему понадобился совет извне, он обратился к нескольким опытным консультантам, которые предложили проверенные решения вместо того, чтобы подвергать сомнению базовые отраслевые допущения. Применив коучинговый подход, Дмитрий научился использовать даже противоположные точки зрения, чтобы бросить вызов своему собственному мышлению и мышлению своих советников. Поначалу ему было некомфортно, но затем он начал видеть, что может генерировать свежие решения застарелых проблем и улучшать процесс принятия стратегических решений. Для оптимизации организации он применил метод 6 шляп — подход, в котором вопрос всегда рассматривается с разных точек зрения зрения:
— Креативности и свежий идей.
— Проблем и рисков.
— Ценности.
— Информации и фактов.
— Эмоции и чутья.
— Планирования и целеполагания.
Такой подход привел к гибридному решению: некоторым командам на развивающихся рынках было разрешено сохранять местную кадровую и финансовую поддержку в течение переходного периода, одновременно используя полностью централизованную модель ИТ- и юридической поддержки.
Чтобы улучшить свою способность бросать вызов статус-кво, попробуйте следующее:
Стратегические лидеры ставят под сомнение статус-кво. Они бросают вызов своим собственным и чужим предположениям и поощряют различные точки зрения. Только после тщательного обдумывания и рассмотрения проблемы с разных точек зрения они предпринимают решительные действия. Это требует терпения, мужества и непредубежденности.
Рассмотрим Дмитрия, президента подразделения энергетической компании, который был непреклонен в своих действиях и избегал рискованных или запутанных ситуаций.
Столкнувшись с трудной проблемой, например, как объединить бизнес-подразделения для оптимизации расходов, он собирал всю доступную информацию и уединялся в своем кабинете. Его решения, хотя и были хорошо продуманы, редко оказывались новаторскими. В случае с консолидацией он полностью сосредоточился на двух похожих и неэффективных предприятиях, вместо того, чтобы рассматривать более смелую реорганизацию, которая упорядочила бы деятельность всего подразделения. Когда ему понадобился совет извне, он обратился к нескольким опытным консультантам, которые предложили проверенные решения вместо того, чтобы подвергать сомнению базовые отраслевые допущения. Применив коучинговый подход, Дмитрий научился использовать даже противоположные точки зрения, чтобы бросить вызов своему собственному мышлению и мышлению своих советников. Поначалу ему было некомфортно, но затем он начал видеть, что может генерировать свежие решения застарелых проблем и улучшать процесс принятия стратегических решений. Для оптимизации организации он применил метод 6 шляп — подход, в котором вопрос всегда рассматривается с разных точек зрения зрения:
— Креативности и свежий идей.
— Проблем и рисков.
— Ценности.
— Информации и фактов.
— Эмоции и чутья.
— Планирования и целеполагания.
Такой подход привел к гибридному решению: некоторым командам на развивающихся рынках было разрешено сохранять местную кадровую и финансовую поддержку в течение переходного периода, одновременно используя полностью централизованную модель ИТ- и юридической поддержки.
Чтобы улучшить свою способность бросать вызов статус-кво, попробуйте следующее:
- Сосредоточьтесь на первопричинах проблемы, а не на симптомах. Примените метод «Пять почему» основателя Toyota. (Пример: Возврат товара увеличился на 5% в этом месяце. Почему? Потому что устройство периодически выходит из строя. Почему? И т.д.).
- Перечислите давние предположения о каком-либо аспекте вашего бизнеса (например, высокие затраты на переключение не позволяют нашим клиентам уйти) и спросите разнообразную группу, верны ли они.
- Поощряйте дебаты, проводя встречи в «безопасной зоне», где ожидаются и приветствуются открытый диалог и конфликты.
- Смотрите с разных точек зрения с явной целью поставить под сомнение статус-кво.
- Вовлекайте скептиков в процесс принятия решений, чтобы выявить проблемы на ранней стадии. Получить информацию от людей, непосредственно не затронутых решением, которые могут иметь хорошее представление о последствиях.
Навык «Интерпретировать и переосмыслять входящую информацию»
Лидеры, которые бросают вызов правильным образом, неизменно добывают сложную и противоречивую информацию. Вот почему лучшие из них также умеют интерпретировать. Вместо того, чтобы рефлексивно видеть или слышать то, что вы ожидаете, вам следует синтезировать все имеющиеся у вас входные данные. Вам нужно будет распознавать закономерности, преодолевать двусмысленность и искать новые идеи. Бывший президент Финляндии Паасикиви любил повторять, что мудрость начинается с признания фактов, а затем переосмысления их, чтобы выявить их скрытые подтексты. Несколько лет назад Лиза, директор по маркетингу продовольственной компании, разрабатывала маркетинговый план для новой линии низкоуглеводных тортов компании. В то время диета Аткинса была популярна, и каждая пищевая компания придерживалась низкоуглеводной стратегии. Но Лиза заметила, что ни один из потребителей, которые соблюдали низкоуглеводную диету, тем не менее не исключали из своего питания снэки. В отличие от людей с диабетом по причине высокого содержания сахара в этих продуктах.
Лиза посчитала, что ее компания могла бы добиться более высоких продаж, если бы начала обслуживать диабетиков, а не тех, кто придерживается непостоянной диеты. Ее способность соединять точки (примечание переводчика: рекомендую книгу «Неслучайная случайность» Кристиана Буша) в конечном счете привела к выгодному изменению ассортимента продуктов с низкоуглеводных на торты без сахара.
Чтобы улучшить вашу способность к интерпретации:
Лидеры, которые бросают вызов правильным образом, неизменно добывают сложную и противоречивую информацию. Вот почему лучшие из них также умеют интерпретировать. Вместо того, чтобы рефлексивно видеть или слышать то, что вы ожидаете, вам следует синтезировать все имеющиеся у вас входные данные. Вам нужно будет распознавать закономерности, преодолевать двусмысленность и искать новые идеи. Бывший президент Финляндии Паасикиви любил повторять, что мудрость начинается с признания фактов, а затем переосмысления их, чтобы выявить их скрытые подтексты. Несколько лет назад Лиза, директор по маркетингу продовольственной компании, разрабатывала маркетинговый план для новой линии низкоуглеводных тортов компании. В то время диета Аткинса была популярна, и каждая пищевая компания придерживалась низкоуглеводной стратегии. Но Лиза заметила, что ни один из потребителей, которые соблюдали низкоуглеводную диету, тем не менее не исключали из своего питания снэки. В отличие от людей с диабетом по причине высокого содержания сахара в этих продуктах.
Лиза посчитала, что ее компания могла бы добиться более высоких продаж, если бы начала обслуживать диабетиков, а не тех, кто придерживается непостоянной диеты. Ее способность соединять точки (примечание переводчика: рекомендую книгу «Неслучайная случайность» Кристиана Буша) в конечном счете привела к выгодному изменению ассортимента продуктов с низкоуглеводных на торты без сахара.
Чтобы улучшить вашу способность к интерпретации:
- При анализе неоднозначных данных перечислите по крайней мере три возможных объяснения того, что вы наблюдаете, и предложите точки зрения различных заинтересованных сторон.
- Заставьте себя раздвигать и уменьшать масштаб деталей, чтобы увидеть общую картину.
- Активно ищите недостающую информацию и доказательства, которые не подтверждают вашу гипотезу.
- Дополните наблюдение количественным анализом.
- Отойдите в сторону — прогуляйтесь, посмотрите на произведения искусства, включите нетрадиционную музыку, поиграйте в настольный теннис для развития непредубежденности.
Навык «Принимать решения на основе разных вариантов»
В условиях постоянных изменений лицам, принимающим решения, приходится делать трудный выбор из-за отсутствия полной информации, и часто они должны реагировать это быстро. Но лидеры, мыслящие стратегически, настаивают на множественности вариантов с самого начала и не зацикливаются преждевременно на упрощенном выборе «идти/не идти». Они следуют дисциплинированному процессу, который сочетает строгость со скоростью, учитывает возможные компромиссы и достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей. В конце концов, стратегические лидеры должны обладать смелостью отстаивать свои убеждения, подкрепленные надежным процессом принятия решений.
Дмитрий, топ-менеджер в торгово-производственной компании, всегда был ориентирован на результат и быстро принимал решения, упрощая процесс. Это хорошо срабатывало, когда конкурентная среда была знакомой, а выбор простым. К несчастью для него, отрасль начала быстро меняться, и конкуренты стали захватывать долю рынка с помощью более дешевых продуктов. Инстинкт Дмитрия подсказывал, что необходимо совершить приобретение в недорогом регионе, чтобы сохранить конкурентные ценовые позиции компании и долю рынка. Он настаивал на быстром «зеленом свете», но из-за нехватки капитала финансовый директор оказался против. Тогда он собрал руководителей, участвовавших в принятии решения, на мозговой штурм с целью поиска других вариантов. В итоге команда изучила и решила использовать возможность создания совместного предприятия. На основе этого анализа компания Дмитрия в конечном счете приобрела другой бизнес на более стратегическом рынке.
Чтобы улучшить вашу способность принимать решения:
В условиях постоянных изменений лицам, принимающим решения, приходится делать трудный выбор из-за отсутствия полной информации, и часто они должны реагировать это быстро. Но лидеры, мыслящие стратегически, настаивают на множественности вариантов с самого начала и не зацикливаются преждевременно на упрощенном выборе «идти/не идти». Они следуют дисциплинированному процессу, который сочетает строгость со скоростью, учитывает возможные компромиссы и достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей. В конце концов, стратегические лидеры должны обладать смелостью отстаивать свои убеждения, подкрепленные надежным процессом принятия решений.
Дмитрий, топ-менеджер в торгово-производственной компании, всегда был ориентирован на результат и быстро принимал решения, упрощая процесс. Это хорошо срабатывало, когда конкурентная среда была знакомой, а выбор простым. К несчастью для него, отрасль начала быстро меняться, и конкуренты стали захватывать долю рынка с помощью более дешевых продуктов. Инстинкт Дмитрия подсказывал, что необходимо совершить приобретение в недорогом регионе, чтобы сохранить конкурентные ценовые позиции компании и долю рынка. Он настаивал на быстром «зеленом свете», но из-за нехватки капитала финансовый директор оказался против. Тогда он собрал руководителей, участвовавших в принятии решения, на мозговой штурм с целью поиска других вариантов. В итоге команда изучила и решила использовать возможность создания совместного предприятия. На основе этого анализа компания Дмитрия в конечном счете приобрела другой бизнес на более стратегическом рынке.
Чтобы улучшить вашу способность принимать решения:
- Переосмыслите решения «в лоб», прямо спросив свою команду: «Какие еще варианты у нас есть?».
- Разделяйте важные решения на части, чтобы лучше изучить детали и увидеть непреднамеренные последствия.
- Адаптируйте свои критерии принятия решений к долгосрочным и краткосрочным проектам.
- Четко коммуницируйте, где вы находитесь в процессе принятия решений. Вы все еще ищете разные идеи или движетесь к выбору?
- Определите, кто должен быть вовлечен и кто может повлиять на успех вашего решения.
- Рассматривайте пилотные проекты или эксперименты вместо крупных ставок.
Навык «Синхронизировать разные точки зрения»
Стратегические лидеры должны уметь находить точки соприкосновения и добиваться поддержки заинтересованных сторон, которые придерживаются различных взглядов. Это требует активной разъяснительной работы. Успех зависит от активного общения, укрепления доверия и частого взаимодействия. Один руководитель, с которым мы работали, президент химической компании, отвечающий за китайский рынок, был неутомим в попытках расширить свой бизнес. Но ему оказалось трудно заручиться поддержкой коллег по всему миру. Разочарованный тем, что они не разделяли его энтузиазма по поводу возможностей в Китае, он продвигался вперед в одиночку, еще больше оттолкнув их. Общение показало, что коллеги не до конца понимали его стратегию и поэтому не решались поддержать.
Чтобы переломить ситуацию, он начал регулярно проводить личные встречи со своими коллегами-руководителями, на которых подробно излагал свои планы роста и просил делиться обратной связью и альтернативными точками зрения. Постепенно они начали видеть преимущества для своих собственных функций и направлений бизнеса. Благодаря более тесному сотрудничеству продажи увеличились, и президент стал воспринимать своих коллег скорее как стратегических партнеров, а не как препятствия.
Чтобы улучшить этот навык:
Стратегические лидеры должны уметь находить точки соприкосновения и добиваться поддержки заинтересованных сторон, которые придерживаются различных взглядов. Это требует активной разъяснительной работы. Успех зависит от активного общения, укрепления доверия и частого взаимодействия. Один руководитель, с которым мы работали, президент химической компании, отвечающий за китайский рынок, был неутомим в попытках расширить свой бизнес. Но ему оказалось трудно заручиться поддержкой коллег по всему миру. Разочарованный тем, что они не разделяли его энтузиазма по поводу возможностей в Китае, он продвигался вперед в одиночку, еще больше оттолкнув их. Общение показало, что коллеги не до конца понимали его стратегию и поэтому не решались поддержать.
Чтобы переломить ситуацию, он начал регулярно проводить личные встречи со своими коллегами-руководителями, на которых подробно излагал свои планы роста и просил делиться обратной связью и альтернативными точками зрения. Постепенно они начали видеть преимущества для своих собственных функций и направлений бизнеса. Благодаря более тесному сотрудничеству продажи увеличились, и президент стал воспринимать своих коллег скорее как стратегических партнеров, а не как препятствия.
Чтобы улучшить этот навык:
- Общайтесь как можно раньше и чаще, чтобы бороться с двумя наиболее распространенными жалобами в организациях: «Меня никто никогда не спрашивал» и «Мне никто никогда не говорил».
- Определите ключевые внутренние и внешние заинтересованные стороны, обозначив их позиции по вашей инициативе и точно указав на любое несоответствие интересов. Ищите скрытые планы и коалиции.
- Используйте фасилитацию, чтобы выявить области непонимания или сопротивления.
- Обратитесь непосредственно к участникам сопротивления, чтобы понять их проблемы и затем решить их.
- Будьте бдительны при мониторинге позиций заинтересованных сторон во время внедрения вашей инициативы или стратегии.
- Поощряйте признанием коллег, которые поддерживают сплочение команды.
Навык «Постоянно учиться, в том числе на провалах»
Стратегические лидеры являются центром обучения в организации. Они поощряют культуру исследования и извлекают уроки как из успешных, так и из неудачных результатов. Изучайте неудачи — свои собственные и своих команд — открытым, конструктивным способом, чтобы найти скрытые уроки.
Команда из 40 руководителей высшего звена фармацевтической компании, включая генерального директора, провели самооценку и обнаружили, что обучение было их самой слабой коллективной областью лидерства. Выяснилось, что на всех уровнях компании преобладала тенденция наказывать, а не учиться на ошибках, а это означало, что руководители часто шли на многое, чтобы скрыть свои собственные.
Генеральный директор понял, что культура должна измениться, если компания хочет стать более инновационной. Под его руководством команда запустила три инициативы:
Тем временем сам генеральный директор стал более открыто признавать свои ошибки. Например, он поделился, как его задержка с продажей устаревшего бизнес-подразделения помешала предприятию приобрести диагностическую компанию, которая расширила бы его долю на рынке. По его словам, урок состоял в том, что ему следует с большей готовностью сокращать убытки от неэффективных инвестиций. Со временем корпоративная культура сместилась в сторону совместного обучения и более смелых инноваций.
Чтобы улучшить вашу способность к обучению:
СТАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИМ лидером означает выявить слабые места в шести навыках, рассмотренных выше, и исправить их. Наше исследование показывает, что сила в одном навыке не может легко компенсировать дефицит в другом, поэтому важно методично оптимизировать все шесть способностей. Нижеследующий чек-лист оценки стратегических навыков — часть 6-дневного курса комплексного развития Soft и Hard skills руководителей от Hidden Trends — поможет выявить, какие области требуют внимания. Чтобы уточнить и применить полученные результаты, попросите коллег и руководителя просмотреть и прокомментировать ваши ответы.
Стратегические лидеры являются центром обучения в организации. Они поощряют культуру исследования и извлекают уроки как из успешных, так и из неудачных результатов. Изучайте неудачи — свои собственные и своих команд — открытым, конструктивным способом, чтобы найти скрытые уроки.
Команда из 40 руководителей высшего звена фармацевтической компании, включая генерального директора, провели самооценку и обнаружили, что обучение было их самой слабой коллективной областью лидерства. Выяснилось, что на всех уровнях компании преобладала тенденция наказывать, а не учиться на ошибках, а это означало, что руководители часто шли на многое, чтобы скрыть свои собственные.
Генеральный директор понял, что культура должна измениться, если компания хочет стать более инновационной. Под его руководством команда запустила три инициативы:
- Регулярные встречи по распространению историй о проектах, которые изначально провалились, но в конечном итоге привели к творческим решениям, они назвали это «Вечер шмурдяков» :)
- Программа по вовлечению команд разных подразделений в новые эксперименты для решения проблем клиентов с последующим рассказом независимо от результата.
- Инновационный турнир для генерирования новых идей по всей организации.
Тем временем сам генеральный директор стал более открыто признавать свои ошибки. Например, он поделился, как его задержка с продажей устаревшего бизнес-подразделения помешала предприятию приобрести диагностическую компанию, которая расширила бы его долю на рынке. По его словам, урок состоял в том, что ему следует с большей готовностью сокращать убытки от неэффективных инвестиций. Со временем корпоративная культура сместилась в сторону совместного обучения и более смелых инноваций.
Чтобы улучшить вашу способность к обучению:
- Проводите обзоры последующих действий, документируйте уроки, извлеченные из важных решений или промежуточных этапов (включая прекращение неудачного проекта), и широко распространяйте полученные в результате выводы.
- Поощряйте менеджеров, которые пытаются сделать что-то похвальное, но терпят неудачу с точки зрения результатов.
- Проводите кросс-командные ретроспективы, чтобы определить, где решения и командное взаимодействие, возможно, не оправдали ожиданий.
- Определите инициативы, которые не приносят ожидаемых результатов, и изучите первопричины.
- Создайте культуру, в которой ценится исследование, а ошибки рассматриваются как возможности для обучения.
СТАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИМ лидером означает выявить слабые места в шести навыках, рассмотренных выше, и исправить их. Наше исследование показывает, что сила в одном навыке не может легко компенсировать дефицит в другом, поэтому важно методично оптимизировать все шесть способностей. Нижеследующий чек-лист оценки стратегических навыков — часть 6-дневного курса комплексного развития Soft и Hard skills руководителей от Hidden Trends — поможет выявить, какие области требуют внимания. Чтобы уточнить и применить полученные результаты, попросите коллег и руководителя просмотреть и прокомментировать ваши ответы.
⚡ Как использовать?
Начните с себя, попробуйте чек-лист на себе, потом на вашей команде топ-менеджеров.
А потом используйте для найма новых членов вашей топ-команды или повышений. На интервью давайте кейсы и задавайте вопросы, которые позволяют оценить все 6 навыков.
Авторы статьи:
Творческий перевод: Константин Хохрин (Основатель Hidden Trends и OKR Russia, партнер ScrumTrek)
Пишите мне в Telegram https://t.me/konstantin_khokhrin, если хотите обсудить статью или Вам нужна помощь в проведении стратегической сессии.
Данная статья продолжает серию материалов, посвященных инструментам, которые помогают формированию адаптивной стратегии. Получать новые статьи вы можете, подписавшись на Telegram-канал Hidden Trends: стратегия - это просто!
Начните с себя, попробуйте чек-лист на себе, потом на вашей команде топ-менеджеров.
А потом используйте для найма новых членов вашей топ-команды или повышений. На интервью давайте кейсы и задавайте вопросы, которые позволяют оценить все 6 навыков.
Авторы статьи:
- Paul Schoemaker (основатель Decision Strategies International,
- Steve Krupp (партнер Heidrick Consulting, Heidrick & Struggles),
- Samantha Howland (Сhief people officer в Gannett)
Творческий перевод: Константин Хохрин (Основатель Hidden Trends и OKR Russia, партнер ScrumTrek)
Пишите мне в Telegram https://t.me/konstantin_khokhrin, если хотите обсудить статью или Вам нужна помощь в проведении стратегической сессии.
Данная статья продолжает серию материалов, посвященных инструментам, которые помогают формированию адаптивной стратегии. Получать новые статьи вы можете, подписавшись на Telegram-канал Hidden Trends: стратегия - это просто!